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项目中的风险由两个因素决定：
即风险 = 影响 x 概率 例如，项目经理可能会认为打印最终项目报表存在打印前断电的风险。 但是由于不太可能出现电源故障，所以可忽略此风险。 需要针对其制定计划的更可能出现的风险是没有打印店能打印较复杂的高质量股东报表。 对于此风险，项目经理应该安排更多时间来打印报表。 有关此系列项目管理说明指南的更多文章，请参阅项目管理指南。 |
开始之前的项目管理提示 . . .
高风险活动示例
下面是项目中可能增加风险的一些典型活动和事件。
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风险活动 |
说明 |
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关键任务 |
请密切注意关键路径上的任务。 这些任务的风险比较大，因为它们对项目的结束日期影响最大。 |
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供应商任务 |
当您与供应商签订合同时，需请求他们提供比您与自己的工作组成员工作时更为频繁或更为详细的进度报告。 项目结束阶段的供应商任务比其他阶段的供应商任务风险更大。 供应商同时包含您公司外部的合同工和您公司其他部门的员工。 因为对这两类人员的控制程度远远不及对您自己工作组人员的控制，所以在对项目影响的风险方面，应同等对待这两类人员。 |
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缺乏经验的工作组成员 |
为缺乏经验的工作人员分配项目结束阶段的工作会危及项目的结束日期，因为他们需要更多的适应时间。 可通过为新工作人员安排足够的适应时间来将此风险降到最低。 |
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工期超过一年的项目 |
工期超过一年的项目未知因素更多，因此资源可用性、技术变化、市场变化等导致的风险更大。 |
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同时执行过多任务 |
检查是否在同一时间安排了过多任务。 即使这些任务由不同的人员执行，同时执行太多任务也会导致项目出现风险 -- 尤其是在项目即将结束时。 |
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按照正确顺序设计日程 |
新项目经理可能会犯这种错误：在为任务设置大纲之前就链接任务。 这可能导致混淆、大量回溯。 当您启动新项目时，请首先列出任务并为其分组，以便了解项目的整个范围及其可交付结果。 然后，您可以开始链接任务以实现理想的日程。 |
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忽略过去 |
如果不记录项目错误，您就会在将来的项目中重复犯这些错误。 项目结束时通常会有总结文档，以便最大限度地降低将来项目可能再出现同样风险的几率。 |
如何管理风险
下面是项目经理用于处理项目风险的秘诀。
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避免风险 |
如果某个项目活动会导致严重的后果，则最好避免该活动。 例如，同时对两个可交付件使用同一生产过程可能会导致项目的交付时限出现问题。 相反，项目经理可以通过按顺序使用此生产过程来避免此风险。 |
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减轻风险 |
查找降低风险可能性的方法。 例如，如果更具创新性、但成本更高的生产过程需要的安装时间过长，你可以决定使用易于理解的简化版生产过程。 |
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转移风险 |
通过将风险转移给外部供应商来控制风险。 例如，如果计算机子系统文档的范围太大，导致内部资源无法准时完成，则可将部分内容外包给外部供应商。 |
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从风险中学习 |
并非所有风险都是坏事。 风险也可能会打开机会的大门。 例如，如果在了解项目中的风险后，您发现较大型生产过程中正在开发的软件子系统本身值得销售，您就可以决定重新分配最好的工程师来开发该子系统。 经验丰富的工程师不再参与某个项目会为项目带来更多风险，但在本例中，可能获得的机会抵销这一风险。 |
管理风险
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如果要跟踪计划进度以发现存在风险的任务，则需要了解如何为项目设置基线。 |
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查看资源在项目中的使用效率，以及是否需要对过度分配或分配不足的资源进行任何调整。 |
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查看工作组成员的任务更新，了解风险所在。 您可以使用甘特图快速跟踪进度，也可以使用复杂的挣值分析。 |
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显示对项目结束日期影响最大的任务。 请首先查找这些任务以确定日程中的风险。 |
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仅使用一个视图不足以了解项目中的风险。 可尽情使用各种视图来探索项目风险。 |
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挣值分析通过提出这样的问题来帮助你发现进度风险：“看看到目前为止在这个项目中完成的工作量，我们应该花多少钱？ 或“我们会按时完成吗？ |
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管理项目的风险时，您将围绕日程中的任务工作。 项目中的任何更改都会损耗时间、资金或范围。 |
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规划风险并调整计划时，Project 可能会意外地移动任务。 了解大“为什么？” 在 Project 强大的计划引擎后面。 |
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输入项目成本后，请检查这些成本，以确保不会带来预算风险。 |
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