|
|
Ризик у проекті визначають два фактори:
Іншими словами: ризик = вплив x імовірність Наприклад, керівник проекту може вважати ризиком можливе відключення живлення до друку остаточного звіту за проектом. Але оскільки ймовірність перебоїв з електропостачанням низька, такий ризик можна взагалі не брати до уваги. Приклад більш обґрунтованого ризику, який варто врахувати під час планування, – відсутність можливості надрукувати складніший високоякісний звіт для акціонерів через недоступність друкарні. Щоб урахувати цей ризик, керівник проекту має закласти більше часу для друку звіту. Інші статті з цієї серії посібників із керування проектами, див. в розділі Схема керування проектами. |
Кілька порад із керування проектами, перш ніж ви розпочнете роботу . . .
Приклади дій із високим рівнем ризику
Ось кілька типових дій і подій, які можуть збільшити ризик у проекті:
|
Ризикована дія |
Опис |
|
|
Критичні завдання |
Зверніть особливу увагу на завдання, розташовані на критичному шляху. З ними пов’язано більший ризик, оскільки вони мають найсуттєвіший вплив на дату завершення проекту. |
|
|
Завдання постачальників |
Укладаючи сервісний договір із постачальником, вимагайте від нього надавати докладні звіти про стан виконання частіше, ніж учасники команди. Завдання постачальника, що виконуються наприкінці проекту, ризикованіші, ніж завдання постачальника, які виконуються в будь-який інший час. До постачальників належать як позаштатні працівники, так і співробітники з інших відділів компанії. Оскільки не можна контролювати роботу працівників обох цих типів так, як роботу своєї команди, з точки зору ризику для результату проекту ці типи еквівалентні. |
|
|
Недосвідчені учасники команди |
Призначення недосвідчених працівників для виконання роботи наприкінці проекту ставить під загрозу дату його завершення, оскільки їм може знадобитися більше часу, щоб увійти в курс справи. Щоб мінімізувати цей ризик, закладайте достатньо часу на введення нових працівників у курс справи. |
|
|
Проекти тривалістю понад рік |
У проектах тривалістю понад рік є багато невідомих факторів, які створюють додаткові ризики, пов’язані з потенційною відсутністю ресурсів, змінами в технологіях, змінами на ринку тощо. |
|
|
Забагато одночасних завдань |
Перевірте, чи не заплановано забагато завдань на один і той самий час. Навіть якщо ці завдання виконують різні люди, їх одночасне виконання у великій кількості створює ризик для проекту, особливо наприкінці його реалізації. |
|
|
Правильний порядок складання розкладу |
Недосвідчені керівники проектів припускаються помилки, зв’язуючи завдання, переш ніж створити їх структуру. Це може призвести до плутанини та багаторазового перепланування. На початку нового проекту спочатку складіть список завдань і згрупуйте їх, щоб оцінити весь обсяг проекту та кінцеві результати. Потім можна починати зв’язувати завдання, щоб отримати ідеальний розклад. |
|
|
Ігнорування минулого досвіду |
Якщо не записувати помилки проекту, вони неодмінно повторюватимуться в майбутніх проектах. Щоб мінімізувати ймовірність повторення ризиків у майбутніх проектах, наприкінці проектів часто складаються завершальні документи. |
Принципи керування ризиками
У цьому розділі наведено особливі прийоми, до яких вдаються керівники проектів, щоб протистояти пов’язаним із проектами ризикам.
|
Уникнення ризику |
Якщо дія в рамках проекту призводить до серйозних наслідків, її краще уникати. Наприклад, одночасне використання виробничих процесів для двох кінцевих результатів може поставити під загрозу терміни реалізації проекту. Щоб уникнути ризику, керівник проекту може натомість запланувати послідовне виконання виробничих процесів. |
|
Зменшення ризику |
Знайдіть спосіб зменшити ймовірність ризику. Наприклад, якщо запровадження інноваційніших і дорожчих виробничих процесів потребує багато часу, можна скористатися спрощеним і добре відомим виробничим процесом. |
|
Перекладання ризику |
Щоб зробити ризики контрольованішими, можна перекласти їх на зовнішнього постачальника. Наприклад, якщо обсяг документації для комп’ютерної підсистеми завеликий і з ним не можна вчасно впоратися за допомогою внутрішніх ресурсів, передайте частину цієї роботи зовнішньому постачальнику, уклавши відповідний сервісний договір. |
|
Використання ризиків із користю |
Не всі ризики шкідливі. Деякі з них можуть також відкрити нові можливості. Наприклад, якщо після вивчення ризиків проекту виявилося, що програмна підсистема, що розробляється у складі більшого виробничого процесу, має ринкову цінність сама собою, можна перепризначити найкращих інженерів, щоб продовжити її розроблення. Відволікання досвідчених інженерів від проекту створює для нього додатковий ризик, але в цьому випадку він компенсується отриманою можливістю. |
Керування ризиками
|
Якщо потрібно відстежувати перебіг виконання графіка з метою виявлення завдань, які є ризиками, потрібно дізнатися про настроювання базових планів для проекту. |
|
|
Дізнайтеся, наскільки ефективно ресурси використовуються в проекті та чи потрібно вносити зміни до перенавантажених або недостатньо ресурсів. |
|
|
Переглядайте оновлення відомостей про стан завдань від учасників групи, щоб дізнатися про наявність ризиків. Можна швидко відстежувати перебіг виконання проекту, використовуючи діаграму Ганта або складний аналіз освоєного обсягу. |
|
|
Виведіть на екран завдання, які мають найбільший вплив на дату завершення проекту. Перегляньте спочатку ці завдання, щоб визначити ризиковані ділянки розкладу. |
|
|
До ризиків у проекті не потрібно ставитися упереджено. Не відкидайте можливості вивчити ризики проекту з різних точок зору. |
|
|
Аналіз освоєного обсягу допомагає виявити ризики перебігу виконання, задаючи такі запитання: "Дивлячись на обсяг роботи, виконаної до цих пір в цьому проекті, скільки грошей ми повинні були витратити?" або "Чи завершимо ми вчасно?" |
|
|
Щоб мінімізувати ризики, пов’язані із проектом, можна перемістити певним чином завдання в межах розкладу. Будь-яка зміна у проекті пов’язана з часом, грошима або обсягом. |
|
|
Коли ви плануєте ризик і змінюєте графік, програма Project може несподівано переміщати завдання. Зрозумійте велике "Чому?" позаду потужного обробника планування Project. |
|
|
Ввівши витрати проекту, проаналізуйте їх і переконайтеся, що проект не створює ризиків для бюджету. |
Повернутися до схеми керування проектами.
