É tentador pensar na gestão de projetos como uma disciplina moderna, mas os seus principais conceitos têm as suas raízes no final do século XIX. Leia este artigo para aprender a história de como a teoria da gestão moderna foi influenciada por mais de um século de metodologias científicas, sociais e empresariais.
Neste artigo
Descrição geral
A gestão de projetos, na sua forma moderna, começou a enraizar-se há apenas algumas décadas. A partir do início da década de 1960, as empresas e outras organizações começaram a ver o benefício de organizar o trabalho em torno de projetos. Esta visão centrada em projetos da organização evoluiu ainda mais à medida que as organizações começaram a compreender a necessidade crítica de os seus colaboradores comunicarem e colaborarem ao mesmo tempo que integravam o seu trabalho em vários departamentos e profissões e, em alguns casos, indústrias inteiras.
Atualmente, os preceitos básicos da gestão de projetos são representados pelo triângulo do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner no seu trabalho de referência, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controling.
Os primeiros anos: finais do século XIX
Podemos regressar ainda mais longe, até à segunda metade do século XIX, quando o mundo empresarial se estava a tornar cada vez mais complexo, para ver como a gestão de projetos evoluiu a partir de princípios básicos de gestão. Os projectos governamentais em larga escala foram o impulso para tomar decisões importantes que se tornaram a base da metodologia de gestão de projetos. No Estados Unidos, por exemplo, o primeiro projecto governamental verdadeiramente grande foi o caminho-de-ferro transcontinental, que iniciou a construção na século XVIII. De repente, os líderes empresariais viram-se confrontados com a assustadora tarefa de organizar o trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e montagem de quantidades sem precedentes de matéria-prima.
Início do século XX
Perto da viragem do século, Frederick Taylor (1856-1915) iniciou os seus estudos detalhados de trabalho. Aplicou o raciocínio científico ao trabalho, mostrando que o trabalho pode ser analisado e melhorado concentrando-se nas suas partes elementares. Aplicou o seu pensamento a tarefas encontradas em moinhos de aço, como pár areia e levantar e mover peças. Antes disso, a única forma de melhorar a produtividade era exigir mais trabalho e mais horas aos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar de forma mais eficiente, em vez de trabalhar mais e mais tempo. A inscrição no túmulo de Taylor em Filadélfia atesta o seu lugar na história da gestão: "O pai da gestão científica."
O associado de Taylor, Henry Gantt (1861–1919), estudou em grande detalhe a ordem das operações em trabalho. Os seus estudos de gestão concentraram-se na construção de navios da Marinha durante a Primeira Guerra Mundial. Os gráficos Gantt, completos com barras de tarefas e marcadores de marco, descrevem a sequência e a duração de todas as tarefas num processo. Os diagramas do Gráfico Gantt revelaram-se uma ferramenta analítica tão poderosa para os gestores que permaneceram praticamente inalterados durante quase cem anos. Só no início da década de 1990 é que o Microsoft Office Project adicionou primeiro linhas de ligação a estas barras de tarefas, ilustrando dependências mais precisas entre tarefas.
Ao longo dos anos, o Microsoft Office Project embalou ainda mais informações nas linhas, como linhas de progresso numa linha de base, variâncias e linhas que representam o progresso do estado num determinado momento.
Hoje, o legado de Henry Gantt é recordado por uma medalha dada em seu nome pela American Society of Mechanical Engineers.
Taylor, Gantt e outros ajudaram a tornar a gestão de projetos numa função empresarial distinta que requer estudo e disciplina. Nas décadas que antecederam a Segunda Guerra Mundial, as abordagens de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas começaram a assumir-se como partes integrais da gestão de projetos.
Meados do século XX
Durante a Segunda Guerra Mundial, projetos governamentais e militares complexos e uma redução do fornecimento de mão-de-obra em tempo de guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Foram introduzidos diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT e o método de caminho crítico, dando aos gestores mais controlo sobre projetos de engenharia massiva e muito complexos (como sistemas de armas militares com a sua enorme variedade de tarefas e inúmeras interações em muitos pontos do tempo).
Em breve, estas técnicas espalharam-se por todos os tipos de indústrias, à medida que os líderes empresariais procuravam novas estratégias e ferramentas de gestão para lidar com o seu crescimento num mundo rapidamente em mudança e competitivo. No início da década de 1960, as empresas começaram a aplicar teorias gerais do sistema às interações empresariais. No seu livro, The Theory and Management of Systems, Richard Johnson, Fremont Kast e James Rosenzweig descreveram como um negócio moderno é como um organismo humano, com um sistema esquelético, um sistema muscular, sistema circulatório, sistema nervoso, etc.
Hoje
Esta visão do negócio como um organismo humano implica que, para que uma empresa sobreviva e prospere, todas as suas partes funcionais devem funcionar em conjunto para objetivos específicos, ou projetos. Em décadas desde a década de 1960, esta abordagem para a gestão de projetos começou a enraizar-se nas suas formas modernas. Embora vários modelos de negócio tenham evoluído durante este período, todos partilharam uma estrutura subjacente comum: um gestor de projetos gere o projeto, reúne uma equipa e garante a integração e comunicação do fluxo de trabalho horizontalmente em diferentes departamentos.
Nos últimos dez anos, a gestão de projetos continuou a evoluir. Estão a surgir duas tendências significativas:
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Planeamento de baixo para cima Esta tendência realça designs de projetos mais simples, ciclos de projetos mais curtos, colaboração eficiente entre membros da equipa, envolvimento mais forte dos membros da equipa e tomada de decisões. Esta tendência é amplamente conhecida como gestão de projetos ágil e inclui um número ou metodologias relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process, entre muitas outras.
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Planeamento e revisão de cima para baixo Esta tendência caracteriza-se pela tomada de decisões a nível empresarial sobre o portefólio de projetos que uma organização deve ter, bem como por permitir que as tecnologias de extração de dados tornem as informações no portefólio mais transparentes.
